在过去的25年中，Hay集团的全球莫雷.达西尔博士(MurrayDalziel)一直是管理和组织发展领域的专家和带头人。他曾为英国化学公司、英国氧气公司和英国石油公司等引入了接班人以及领导者角色分配。他领导的Hay集团为包括百事可乐和通用电气在内的众多世界500强公司提供咨询服务，它还是fortune杂志全球最受推崇企业排行榜背后的研究机构。今年8月，达西尔博士被ConsultingMagazine评选为2004年度全球最具影响力的25位顾问之一。日前，他在北京接受了《环球企业家》记者的专访。
GE:公司作为全球最重要的组织之一，已经日益变得强大和无所不在。作为公司的领导人应具备哪些素质？
Dalziel：如何平衡公司的全球构想和公司涉足的每个具体地方的现实状况，是公司领袖面临的最重要的问题之一。比如你是一家制药公司，在今天如果你想维持可持续性的，必须走全球化的道路，但同时，作为一家制药公司，如果你不能成为一家“本地公司”，你就不可能。你必须了解一个地方的特点、制度环境、人的偏好，等等。
其次，必须不断推动创新。技术创新非常重要，而在公司组织上的创新也同样重要。中国今天的飞速增长可能会使一些公司忘记这一点。找到一个业务增长点是很容易的，但单一的增长会很快耗尽。持续的增长只能来自于不断的创新。
GE:公司领袖如何推动创新？
Dalziel:关键在于管理一个有创新能力的组织。如何找到别人尚未涉足的领域？如何在发展成熟的业务中找到新灵感？把各种要素综合起来考虑，以及把各个部门联合起来互动，可能是最好的答案，它可以使公司不断找到新的“空白地点”(whitespace)。的跨国公司越来越倾向于使其分布于不同地区的不同业务部门更多地互动，以便找到最佳实践。
GE:强大的公司领袖与政治领袖有何异同？
Dalziel：公司领袖与政治领袖都必须非常谨慎地运用手中的权力。大型公司的CEO应该密切关注公司可能带来的社会效应。我们的调查显示，大型跨国公司大多数对其长远的社会影响都非常重视。作为一个大型公司领袖，应当尽可能广泛地理解自己的社会角色和社会意义，并在制定决策时充分考虑这一因素。公司领袖与政治领袖的差别在于，政治领袖的功过可能只有在其任期结束后才被全面评价，而CEO必须时刻对其掌管的组织的表现负责，因此公司领袖对使用权力应当更为谨慎。
GE:跨国公司如何解决“要不要本土化”的问题？
Dalziel：对于跨国公司的各地分公司而言，选拔本地管理人才和进行空降都有其各自的问题。我认为更重要的是在培养领导力时具备一种整体性的视野。空降管理人才的传统会在维持公司的长期战略方面产生困难，而本地人才则有可能产生文化上的问题。解决方案是使尽可能多元化，优化内部渠道，增加组织流动性，把本地人才放到世界各地去锻炼，使公司具有更好的国际化氛围。
GE:对中国本土公司的领导人有何建议？
Dalziel：过去几年中，我们高兴地看到许多中国公司开始重视在公司管理的“软件”方面进行，对组织和流程进行重新塑造。但目前看来，许多公司的管理改革效果并不好，其原因可能在于没有意识到对人本身进行改革的重要性。如果人的行为和习惯，包括领导者自己的行为和观没有发生根本，外部流程的改革实施就会遇到困难。因此，中国公司应当更为注意领导力建设。
